4/ 20 24 4/ 20 24 Visionäärinen johtaminen ja johtamisen tulevaisuudet. 103 4/24 F 4/2024 Tulevaisuuden tutkimuksen seura ry
Jos olet kiinnostunut kirjoittamaan Futuraan, otathan yhteyttä toimisto@tutuseura.?! Vastaava päätoimittaja Matti Minkkinen, matti.minkkinen@utu.. on saanut TSV:n kautta Futura-lehden julkaisutoimintaan valtionavustusta, jota opetusja kulttuuriministeriö myöntää Veikkauksen tuotoista. Suomen tiedekustantajien liitolta on saatu avustusta lehden taittokoneen ja oheislaitteiden hankintaan.. Tämän numeron päätoimittajat Tero Villman, Minna Pura ja So. vuosikerta 4/2024 Tilaushinnat Jäsenille jäsenmaksuun sisältyvä Vuosikerta kotimaassa 57€ Vuosikerta ulkomaille 68 € Irtonumero jäsenille 8,40 €, muille 15,40 € Sähköinen irtonumero 12,50 € Tilaukset ja osoitteenmuutokset Riika Räisänen, toimisto@tutuseura.?, Puh 040 502 8672 Toimitusneuvosto Minna Halonen, Sirkka Heinonen, Sami Holopainen, Sanna Ketonen-Oksi, Osmo Kuusi, Matti Minkkinen, Marileena Mäkelä, Laura Pouru-Mikkola, Minna Pura, Juho Ruotsalainen, Riika Räisänen, Petri Tapio, Johanna Viherä, Marja-Liisa Viherä, Tero Villman Julkais?a Tulevaisuuden tutkimuksen seura ry./Futura-lehti PL 378, 00101 Helsinki 040 5028672, toimisto@tutuseura.. tutuseura.?/julkaisut/futura Futuran tulevat teemat Futura 1/25 Nuoret ja tulevaisuus – Uusia maailmoja, tulevia tek?öitä Futura 2/25 Tulevaisuudentutkimuksen menetelmälliset rajat ja rajanylitykset Futura 3/25 Vastuullisen liiketoiminnan tulevaisuus Futura 4/25 Rauha Futuran kirjoittajaksi. Kurki Taitto Johanna Viherä Kansikuva Marja-Liisa Viherä Painopaikka Waasa Graphics Oy ISSN 0785–5494 Tulevaisuuden tutkimuksen seura ry. 4/24 104 Futura 43. tutuseura.
Päivi Myllykangas ja Pauliina Inervo Tulevaisuuden osaamispääoman visionäärinen johtaminen Sirkka Heinonen ja Risto Sivonen Rohkea väite: paras tulevaisuus on analoginen SISÄLLYS P S A R F 4/2024 2 5 16 33 44 55 66 78 83 85 87 91 98 L P K K. Kurki Visionäärinen johtaminen ja johtamisen tulevaisuudet Margit Suurnäkki ja Heli Bergström Tekoälyavusteisen johtamisen tulevaisuudet: miten tekoäly maustaa tulevaisuuden johtamista Outi Pölönen ja Minna Pura Muutos tulevaisuuskestäväksi organisaatioksi ketterän valmennuksen keinoin Krista Jokela Johtoryhmän osaamistarpeiden ennakointi – Mitä tarkoittaa johtajuus tulevaisuudessa. 1 4/24 F Tero Villman, Minna Pura ja So. Mikael Seppälä Hajautunut antisipaatio pitkän aikajänteen johtamisen prosesseissa Sirkka Heinonen ja Riku Viitamäki Johtajuuden uudet haasteet digitaalisessa merkitysyhteiskunnassa Jukka-Pekka Heikkilä Delfoi-menetelmän soveltamismahdollisuuksia avoimen strategian toteutuksessa Aleksi Neuvonen Uusi katse tulevaan – Backcasting tapana ymmärtää hiilineutraaleja kaupunkeja Anne Mäkikangas ja Heidi Lehtovaara Ratkaisuja tulevaisuuden henkilöstöjohtamiseen Vaula Berg Sydänkeskeinen johtaminen – How much love can you handle
Johtamiseen kohdistuvat odotukset he?astavat muutoksia myös yhteiskunnassa. Nämä muutokset vaikuttavat edelleen esimerkiksi toiminnan tuloksellisuuden mittareihin ja investointipäätöksiin, ja laajalla rintamalla organisaatioista takaisin toimintaympäristöön ja arkiseen päätöksentekoon. Visionääriseen johtamiseen tarvitaan luovaa näkemystä tulevaisuudesta, kirkastettua ja merkityksellistä vaihtoehtoa nykyhetkelle, yhdistettynä näkemykseen tavoista, jotka mahdollistavat muutoksen toteuttamista askel kerrallaan. Olennaista on kuitenkin huomioida visioiden aina esittävän tiettyjen toim?oiden subjektiivisia näkemyksiä tulevaisuudesta. Yhtä tärkeää on kuitenkin määrittää, millainen on toivottu tulevaisuus, johon yhdessä haluamme pyrkiä. Visionäärinen johtaminen ja johtamisen tulevaisuudet -teemanumero tarjoaa mahdollisuuden johtamisen kentän jatkuvuuksien ja epäjatkuvuuksien tarkasteluun sekä niistä oppimiseen. Teemanumeron tarkoituksena on hahmottaa sekä tulevaisuuden johtamisen haasteita että mahdollisuuksia parempien tulevaisuuksien rakentamiseen. Haastetta lisää visionäärisen johtamisen aikajänne, joka tyypillisesti on yli kymmenen vuotta. Samassa teoksessa (Kuusi ym., 2013, 334) visionääristä johtamista kuvataan monivaiheisena ja osallistavana strategisen johtamisen menetelmänä, jonka “pääpiirteenä on organisaation johdon ohjaaminen kohti dynaamista näkemystä siitä, millainen organisaatio voisi olla ja millaiseksi sen pitäisi tulla” ja miten “tämä näkemys ohjataan koko organisaation läpi sen kaikille tasoille” “selkeillä strategisilla periaatteilla, joustavilla taktiikoilla ja selkeällä ymmärryksellä tulevaisuuteen vaikuttavista voimista ja epävarmuuksista”. facts) ja näkemyksestä (eng. vision), jotka muodostavat yhdessä näkemyksellistä tietoa (eng. Toisaalta on hyvä pohtia, olemmeko jo menettäneet jotain arvokkaaksi koettua, jonka haluaisimme palauttaa tai rakentaa uudenlaisena aiemmasta oppineena. visionary knowledge) (Malaska, 2013; Malaska, 2017). PÄÄKIRJOITUS Visionäärinen johtaminen edellyttää luovaa näkemystä nykyhetkelle vaihtoehtoisesta toivottavasta tulevaisuudesta sekä tavoista mahdollistaa toivottua muutosta yhdistettynä rohkeuteen ajatella eri tavoin ja sitoutua toimintaan.. Millaista johtamista ja johtajuutta haluaisimme nähdä tulevaisuudessa. Organisaatioissa johdolta tarvitaan rohkeutta ajatella tulevaisuudesta toisella tavalla, uskallusta toteuttaa muutoksia, sekä kykyä sitouttaa organisaatiota ketterään toimintatapaan. Tulevaisuudentutkimukseen ja johtamiseen liittyvällä käsitteellä visio on monenlaisia määritelmiä, kuten “henkilön, ryhmän, organisaation, kansakunnan tai muun toim?an määrittelemä aktiivinen tulevaisuuden tahtotila” (Kuusi ym., 2013, 334). Muutoksessa on tärkeää ymmärtää, mikä on arvokasta ja mille asioille toivotaan jatkuvuutta. Miten tämä eroaa nykyhetkestä. EU:n säännöt ja regulaatio ohjaavat toimintaa varautumalla ei-toivottuihin tulevaisuuksiin. Sitä voidaan pitää omana, tulevaisuuteen suuntautuvana luovana lähestymistapanaan (Pouru ym., 2017). Epävarmuuksien kasvaessa ja muutoksien kiihtyessä tarvitaan visionääristä johtamista – näkemystä siitä, mihin suuntaan kehitystä halutaan johtaa sekä johtamista kehittää. Kuten Wilenius ja Pouru (2017) kuvaavat, Malaskalle keskeinen kysymys oli, kuinka karistaa mielemme irti pelkästään nykyisyyden horisontista. Malaskan kuvaama visionäärinen johtaminen onkin käytännössä hyvin kokonaisvaltaista ja vaativaa toimintaa. Malaska on myös esittänyt tulevaisuustiedon muodostuvan tosiasiatiedoista (eng. Minkälaisia laajempia muutoksia ja strategisia kyvykkyyksiä se edellyttäisi. 4/24 2 Futura Visionäärinen johtaminen ja johtamisen tulevaisuudet Jatkuvien yhteiskunnallisten, poliittisten, kulttuurillisten, taloudellisten, ekologisten ja teknologisten muutosten ajassa myös johtamiseen kohdistuu muutospaineita. Teemanumeron nimi pohjautuu Pentti Malaskan näkemyksiin johtamisesta ja strategisesta kyvykkyydestä – alueelta, jota hän kutsui visionääriseksi johtamiseksi
Krista Jokela konseptoi tutkaa johtoryhmien osaamistarpeiden ennakointiin ja pohtii, mitä johtajuus tulevaisuudessa tarkoittaa. Lisäksi nousevat teknologiat, kuten tekoäly muovaavat työympäristöjä ja organisaatioiden toimintoja entistä laajemmin ja syvemmin. Kirjoitusten perusteella olemme tunnistaneet seuraavia johtamisen ja johtajuuden teemoja: • Ketterä tulevaisuustoim?uus: Vaikuta asioihin sekä omassa arjessa että organisaation jaetun vision hyväksi tiedostaen lyhyt ja pitkä aikajänne samanaikaisesti • Inhimilliset kohtaamiset: Kohtaa muut varmuuden, rauhan ja itsessä olemisen tilasta käsin • (Työ)hyvinvointi: Priorisoi hyvinvointia ja minimoi psyykkisiä kuormitustek?öitä • Teknologia johtamisessa: Kehitä teknologiakyvykkyyksiä ja opettele hyödyntämään teknologioiden kuten tekoälyn mahdollisuuksia vastuullisesti ja tarkoituksenmukaisesti • Osallistava ja oppiva organisaatio: Kehitä ja kokeile erilaisia ennakointimenetelmiä ja -työkaluja reitteinä avoimeen osallistamiseen ja oppimiseen • Työnteon moninaisuus: Kehitä uusia strategioita monenlaisten tiimien johtamiseen ja työn organisointiin huomioiden erityisesti luottamuksen rakentaminen ja yhteisöllisyyden edistäminen • Globaali toimintaympäristö: Kehitä ja vaali kulttuurista älykkyyttä ja sopeutumiskykyä toimiaksesi viisaasti keskinäisesti kytkeytyneissä ja monimutkaisissa maailmanlaajuisissa verkostoissa Tämä teemanumero jäsentyy edellä mainittujen teemojen ympärille herättäen luk?oita pohtimaan näkemyksiä tulevaisuuden johtamisesta ja johtajuudesta niin yksilöiden ja organisaatioiden kuin myös yhteiskunnan, ympäristön ja teknologian näkökulmista. Mikael Seppälä käsittelee artikkelissaan teorioita ja käytännön tapoja, joilla nykyiset yhteiskunnallisesti vaikuttavat ohjelmat toteuttavat Tero Villman, Minna Pura & So. Hän on kartoittanut asiaa organisaatioiden johtoryhmien näkökulmasta, täydentäen ja haastaen ihmisjohtajien näkemyksiä ottaen mukaan asiantunt?apaneeliin myös koeluontoisesti synteettisen tekoäly Delfoi-panelistin. Vertaisarvioidut artikkelit pureutuvat johtamisen tulevaisuuksiin tekoälyn ja ketterän tulevaisuustoim?uuden kautta. Heli Bergströmin ja Margit Suurnäkin artikkeli Tekoälyavusteisen johtamisen tulevaisuudet: miten tekoäly maustaa tulevaisuuden johtamista tarkastelee aiempaa tutkimusta siitä, miten tekoäly vaikuttaa organisaatioihin, tiimeihin ja oppimiseen, ja miten nämä muutokset he?astuvat johtamiseen ja johtamistaitoihin. Panelistit pohtivat myös kenen vastuulle ennakointi tulevaisuudessa pitäisi kuulua johtajuuden roolin muuttuessa. Pitäydymme hyvin inhimillisissä perspektiiveissä, luodaten tulevaisuutta eettisesti ja vastuullisesti positiivisesta näkökulmasta, vastavoimana moninaisiin uhkakuviin, joita ympärillämme pyörii. Kurki. Bergström ja Suurnäkki kuvaavat tekoälyn hyödyntämisen edellyttävän visionääristä johtamista ja kykyä suunnitella organisaatioita ja strategioita, jotta tekoälyn mahdollistamia uusia kyvykkyyksiä voidaan kehittää. Kutsuimme kirjoittajia tarkastelemaan visionääristä johtamista, sekä laajemmin tulevaisuutta johtamisessa ja johtamisen tulevaisuuksia monipuolisesti eri näkökulmista. Artikkelissa esitellään asiantunt?apaneelin tuloksia ketterän valmennuksen asiantunt?oiden, valmentajien sekä ylimmän johdon oivalluksia siitä miten tulevaisuustoim?uutta voi kehittää organisaation jaetun vision hyväksi, askel kerrallaan, yhdessä. 3 4/24 F Tällä hetkellä johtajia puhuttelevat erityisesti käynnissä olevat kriisit, vastuullisuus-, kestävyys-, monimuotoisuus-, hyvinvointikysymykset, sekä paremman tulevaisuuden visiointi yhdessä. Tekoälyn hyödyntäminen vaatii jatkuvaa muutosjohtamista, osaamisen kehittämistä, sekä jatkuvia päätöksiä ihmisten ja koneiden välisestä työnjaosta. Muut artikkelit jatkavat pohdintaa johtajuuden tulevaisuudesta johtoryhmien ja prosessien näkökulmasta avoimen strategian ja avoimen visioinnin kautta. Tämän teemanumeron sisältö linkittyy kuitenkin lähitulevaisuuteen ja hyvän johtajuuden perusteisiin, luoden hyvinvointia vahvistavaa johtamiskulttuuria. Visioissa tulevaisuuden johtajien työkaluiksi on ennakoitu jopa globaaleja aivoja, telepaattista yhteissuunnittelua kollektiivisen älykkyyden voimin sekä ihmisaivojen ja tekoälyn symbioosia (Geuken & Mehlsen, 2023). Lisäksi tarvitaan joustavuutta, ketteryyttä, kokeiluja, sekä valmiuksia tekoälyn erilaisiin mahdollisiin tulevaisuuksiin huomioiden myös ei-toivottavia vaikutuksia. Outi Pölösen ja Minna Puran vertaisarvioitu artikkeli käsittelee ketterää, valmentavaa organisaation jatkuvan kehityksen kulttuuria tulevaisuustoim?uutta ohjaavana ryhmäohjauksen keinona ja tiivistää tulevaisuuden johtamisen tarpeet termiin ketterä tulevaisuustoim?uus
Sirkka Heinonen ja Riku Viitamäki pureutuvat artikkelissaan johtajuuden uusiin haasteisiin digitaalisessa merkitysyhteiskunnassa ja korostavat erityisesti inhimillisyyden merkitystä teknologian rinnalla. Jukka-Pekka Heikkilän katsaus tarkastelee puolestaan mahdollisuuksia ja haasteita konsensus-, dissensussekä hybridi-Delfoin hyödyntämisessä avoimen strategian työkaluna. (2023) Unlocking the Future of People and Organisations, Copenhagen Institute for Futres Studies CIFS. Wilenius, M. Malaska, P. Holstius & S. Teemanumeron päättää Sirkka Heinosen ja Risto Sivosen kirja-arvostelu David Saxin teoksesta The Future is Analog, joka esittää rohkean väitteen “paras tulevaisuus on analoginen”. (2017) Pentti Malaska, Ennalta näk?ä, edellä kulk?a, Tulevaisuussarja 8, Tulevaisuuden tutkimuksen seura ry, Painosalama OY, Turku. Salminen (toim.) How Do We Explore Our Futures. (2017) Tulevaisuusajattelu ja visionäärinen johtaminen. He tiivistävät osaajaystävällisyyden osaamispääoman johtamisen keskeisenä onnistumisen edellytyksenä, hyvinvoinnin, hyvän johtamisen, toimivien prosessien ja tavoitteiden saavan ihmiset loistamaan. Pouru, L., Wilenius, M., Holstius, K. (2013) Miten tutkimme tulevaisuuksia?, Tulevaisuuden tutkimuksen seura, Acta Futura Fennica 5. Eri Delfoi-menetelmillä organisaatiot voivat lähestyä avointa strategiatyötä monista näkökulmista, eri lähestymistapojen tarjotessa mahdollisuuksia valita parhaiten organisaation strategisia tarpeita ja tavoitteita vastaava menetelmä. Kuusi, O., Bergman, T. Tulevaisuuden tutkimuksen seura ry, Sastamala. Pouru, M. Heidi Lehtovaaran puheenvuorossa pureudutaan erityisesti psyykkisten kuormitustek?öiden minimointiin alati digitalisoituvassa etätyön maailmassa, joka voi toisille olla unelma ja toisille lisätä kuormitusta. Tero Villman KTM, VTM, kehityspäällikkö, väitöskirjatutk?a, Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto tero.villman@utu.fi Minna Pura KTT, yliopettaja, Laurea ammattikorkeakoulu minna.pura@laurea.fi So. Malaska, P. Teoksessa O. (2017) Futures Consciousness and the Knowledge of the Future. Hän vertailee transformatiivista innovaatiopolitiikkaa, missiovetoista innovaatiopolitiikkaa, ja EIT Climate-KIC:n syviä demonstraatioita. Heinonen ja Sivonen kysyvät, “onko sittenkin tulevaisuuteen liittyvät toivekuvat arjen teknologisuudesta ja virtuaalisuudesta pohdittava uudestaan – digitaalisavusteisina kyllä, mutta samaan aikaan tieteiskirjallisuuden utopioihin verrattuna koneettomampina ja analogisempina?” Näkemyksellisyyttä ruokkien, antoisia lukuhetkiä! Vierailevat päätoimittajat Lähteet Geuken, T. & Salminen, H. Salminen (toim.) Miten tutkimme tulevaisuuksia?, Tulevaisuuden tutkimuksen seura, Acta Futura Fennica 5. Kurki erikoistutk?a, VTT sofi.kurki@vtt.fi Visionäärinen johtaminen ja johtamisen tulevaisuudet. Heinonen (toim.) Pentti Malaska, Ennalta näk?ä, edellä kulk?a, Tulevaisuussarja 8, Tulevaisuuden tutkimuksen seura ry, Painosalama OY, Turku. (2013) Tulevaisuustietoisuudesta ja tulevaisuudesta tietämisestä. Löytyykö tekoälystä ratkaisu yksilöllisempään työnohjaukseen kunkin yksilöllisistä lähtökohdista käsin. Bergman, H. Tulevaisuuden tutkimuksen seura ry, Sastamala. Teoksessa S. Puheenvuoroissa otetaan kantaa tulevaisuuden johtamisen haasteisiin ja ehdotetaan ennakkoluulottomasti uudenlaisia näkökulmia ja ratkaisuja. Kuusi, T. He toteavat johtamisen ja tulevaisuudentutkimuksen kohtaamisen olevan entistä tärkeämpää, kun huomioidaan yhteiskunnallisten ja teknologisten muutosten vauhti ja laajuus. Teoksessa L. Aleksi Neuvosen lektio kaupunkikehityksen kontekstissa korostaa aitojen valintojen luonnin merkitystä avoimen yhdessä visioinnin kautta kestävän kehityksen turvaamiseksi. Vaula Bergin väitöskirjatutkimusta sydänkeskeisestä johtamisesta odotamme innolla tämän maistiaisen jälkeen ja opimme lempeän kohtaamisen merkityksellisyyden myös tulevaisuuden johtamisessa ja itsensä hyväksymisessä. Kuusi & H. & Heinonen, S. Methods of Futures Research, Acta Futura Fennica 10, The Finnish Society for Futures Studies, Helsinki. Päivi Myllykangas ja Pauliina Inervo pohtivat tulevaisuuden osaamispääoman visionääristä johtamista. Heinonen, O. & Mehlsen, K. Väitöskirjassaan Neuvonen on kehittänyt uusia tapoja hyödyntää backcasting-menetelmää tapana ymmärtää hiilineutraaleja kaupunkeja. & Pouru, L. Wilenius, K. 4/24 4 Futura hajautettua antisipaatiota pitkän aikajänteen johtamisen prosesseissa
Matkalla tulevaisuuden tekoälyavusteiseen johtamiseen johtaja kohtaa digitaalisen transformaation monesta näkökulmasta. On their way to AI-enabled leadership, leaders meet digital transformation from various perspectives. Tulevaisuuden johtajat etsivät oikeaa tasapainoa ihmisälyn ja tekoälyn välillä ja heidän tehtävänään on varmistaa organisaatiossa tarvittavat osaamiset tulevaisuutta varten. Avainsanat: Johtamisen tulevaisuus, tekoäly ja johtaminen, tulevaisuudentutkimus, tulevaisuuden johtamistaidot AI-enabled leadership in future: how arti?cial intelligence seasons the future of leadership In this review article, we review earlier research on how arti?cial intelligence a?ects leadership in future. 5 4/24 F Tekoälyavusteisen johtamisen tulevaisuudet: miten tekoäly maustaa tulevaisuuden johtamista Tutustumme tässä katsausartikkelissa aiempaan tutkimukseen siitä, miten tekoäly vaikuttaa johtamiseen tulevaisuudessa. Tekoälyn johtaminen on jatkuvan muutoksen johtamista ja se edellyttää ihmisten, datan ja teknologian johtamista. Keywords: Future of leadership, AI and leadership, future research, future leadership skills REFEREE-ARTIKKELI Margit Suurnäkki Lehtori Haaga-Helia ammattikorkeakoulu margit.suurnakki@haaga-helia.fi Heli Bergström Yliopettaja Kaakkois-Suomen ammattikorkeakoulu heli.bergstrom@xamk.fi. Our source material includes academic articles and articles published by consulting companies. Katsauksemme tarkoituksena on tunnistaa miten johtaminen ja johtamistaidot muuttuvat, kun tekoäly vaikuttaa organisaatioihin, tiimeihin ja oppimiseen organisaatioissa. Lähdeaineistomme sisältää akateemisia artikkeleita ja konsulttiyhtiöiden julkaisemia asiantunt?a-artikkeleita. The purpose of this review is to identify how leadership and leadership capabilities need to change, when arti?cial intelligence in?uences organizations, teams and learning in organizations. Leading arti?cial intelligences is continuous change management, and it requires leading people, data, and technology. Future leaders search for the right balance between human and arti?cial intelligence and their task is to ensure the competences their organization needs for the future
Pitkään jatkunut digitalisaatiokehitys on lisännyt mahdollisuuksia dataan perustuvaan päätöksentekoon, lisännyt työn tuottavuutta, muuttanut työtä ja työn tekemistä sekä vaikuttanut asiakkaisiin ja kuluttajiin. Siinä, missä 1970-luvulta jatkunut tietotekniikan kehitys on muuttanut organisaatioita, 2010-luvulla käynnistynyt älykkäiden teknologioiden aikakausi vie teknologian roolin ja vaikutuksen organisaatioissa ja yhteiskunnassa uudelle tasolle (Wilenius, 2022). Tekoälystä kirjoittaessa tuntuu siltä, että maali siirtyy koko ajan kauemmaksi. Nyt tekoäly pystyy luomaan uutta ja monet luovuutta vaativat ammatit ja tehtävät, joiden pitkään ajateltiin olevan turvassa teknologian kehitykseltä (Frey & Osborne, 2017), ovat sen vaikutuksen kohteena. 1435). Generatiivisen tekoälyn nopea esiintulo marraskuussa 2022 julkaistun ChatGPT-sovelluksen myötä pakotti miettimään, millaista johtaminen on tulevaisuudessa, mitä johdetaan ja mitä osaamista tekoälyavusteinen johtaminen edellyttää. He määrittelivät tekoälyn tietoteknisten edistysten raja-alueeksi, joka mukailee ihmisen älykkyyttä pyrkiessään ratkaisemaan yhä monimutkaisempia ongelmia ja että tämä raja-alue siirtyy eteenpäin sitä mukaa kun tekoälyn suorituskyky kasvaa ja sen soveltamisalueet laajenevat (Berente ym., 2021, s. Generatiivinen tekoäly kykenee esimerkiksi tuottamaan tekstiä eri kielillä, prosessoimaan ääntä ja tulkitsemaan kuvia (esim. Tässä artikkelissa luomme katsauksen tekoälyyn ja johtamiseen saatavilla olevan tutkimuksen ja teknologiakonsulttiyritysten tutkimusraporttien pohjalta. Näiden kokonaisvaltaisten järjestelmien mahdollisimman laaja ymmärtäminen on olennainen osa tulevaisuudentutkimusta (Suomi, 2022). Teknologia muuttaa organisaatioita ja yhteiskuntaa yhdessä muiden muutosvoimien kanssa ja tulevaisuuden yhteiskunta kietoutuu vahvasti erilaisten digitaalisten ratkaisujen ympärille. Teknologiakehitys onkin vaikuttanut työhön ja johtamiseen jo aiemmin (esim. Tekoäly kohtaa erilaisia tulevaisuuksia. MIS Quarterly -julkaisun tekoälyaiheisessa erikoisnumerossa syksyllä 2021 Berente ja kollegat käsittelivät tekoälyn johtamisen erityispiirteitä. Artikkelimme keskittyy siihen, miten tekoäly vaikuttaa johtamiseen tulevaisuudessa ja millainen rooli tekoälyllä voi olla johtamisessa. 1438). 3). Tekoäly puhuttaa nyt paljon, mutta se ei ole uusi asia. Tekoälyn nopea kehittyminen on tuonut esiin myös huolia liittyen esimerkiksi eettisiin kysymyksiin, datan käyttöön ja tekoälysovellusten suureen sähkönkulutukseen. Johns & Gratton, 2013; Avolio ym., 2014). On mahdollista, että teknologia kehittyy ja sen käyttö lisääntyy vaikuttaen tuottavuuteen ja työllisyyteen ja on myös mahdollista, että teknologian rajoitteet vaikuttavat tekoälyn käyttöön (Maslej ym., 2024, s. Pohdimme myös sitä, millaista osaamista uusien teknologioiden tulo osaksi organisaatioita edellyttää tulevaisuuden johtajilta. Teknologiakehitys on vaikuttanut myös siihen, miten meitä johdetaan ja miten johdamme itseämme ja muita. Tekoälyn kehittyminen on ennennäkemättömän nopeaa. Tekoäly (Arti?cial Intelligence, AI) määritellään yleisesti tietokoneohjelman kyvykkyydeksi suoriutua tehtävistä, jotka perinteisesti ovat vaatineet ihmisen älykkyyttä (esim. Tekoäly kykenee paitsi toimimaan itsenäisesti myös oppimaan uutta ja tekoälyn tutkimattomuus lisää sen läpinäkymättömyyttä ja vähentää sen selitettävyyttä ja ymmärrettävyyttä tehden tekoälyn johtamisesta vaikeaa ja alati muuttuvaa (Berente ym. Ala kehittyy nopeasti ja saattaa näyttää artikkelimme julkaisuhetkellä loppuvuodesta 2024 jo kovin erilaiselta. 4/24 6 Futura Johdanto Kukaan ei vielä tiedä, miten generatiivinen tekoäly tulee muuttamaan organisaatioita ja liike-elämää. Generatiivisen tekoälyn nopean kehittymisen myötä korkeakoulut joutuvat pohtimaan tekoälyn vaikutusta opettamiseen ja oppimiseen – myös siihen, mitä liiketoiminnan ja johtamisen taitoja opetamme tämän päivän opiskel?oille, jotka toimivat tulevaisuudessa johtotehtävissä. Tekoälyn yleistyminen herättää Tekoälyavusteisen johtamisen tulevaisuudet. Akateemisen julkaisuprosessin tahti asettaa omat haasteensa tarkasteltavan aineiston hakuun tilanteessa, jossa käytännön toim?at saattavat edetä tieteellistä tutkimusta nopeammin. Tämän artikkelin kirjoittajat opettavat ammattikorkeakoulussa ja tutkivat johtamista. Etsiessämme lähdeaineistoa syksyllä 2023 ja keväällä 2024 huomasimme, että jo vuoden vanha artikkeli saattoi tuntua vanhentuneelta. Tekoälylle on vaikea löytää yhtä määritelmää. 6). Chui ym., 2023a, s. 2021, s. Maslej ym., 2024)
2013) ja tämän kehityksen uusimpana aaltona voimme nähdä tekoälyn kehittymisen (esim. Digitaalinen transformaatio edellyttää johtamista, joka muutoksen eri vaiheissa painottaa ihmisiä, dataa ja teknologiaa eri tavoin (Srivastava, 2023; D’Silva & Lawler, 2023). Edistyksellisimpien organisaatioiden odotetaan investoivan henkilöstön uudelleen kouluttamiseen huomattavasti enemmän kuin muiden organisaatioiden ja niiden arvioidaan uudelleenkouluttavan yli kolmanneksen henkilöstöstään seuraavien vuosien aikana (Chui ym., 2023b, s. McKinseyn selvityksen mukaan vuoteen 2026 mennessä tekoälyn ennustetaan muokkaavan monia työrooleja (Chui ym., 2023a). Etsiessämme lähteitä tähän artikkeliin tutustuimme aluksi johtamisen ja viestinnän tieteellisiin artikkeleihin, jotka käsittelivät tekoälyä ja johtamista. Tarkastelemme myös sitä, millaista osaamista tekoälyn mukaantulo edellyttää tulevaisuuden johtajilta. Tätä tarvitaan myös tekoälyn tullessa osaksi organisaatioita. Woolley ym., 2023, s. 14–16; Daugherty ym., 2023). Ehdotamme myös, että tekoälyn vaikutusta johtamiseen ei voi tarkastella erillään muista ilmiöistä vaan sitä tulee tarkastella systeemitason ilmiönä. Artikkelimme tavoitteena on kuvata kirjallisuuden pohjalta tekoälyn vaikutusta johtamiseen ja erityisesti sitä, miten generatiivisen tekoälyn voimakas esiintulo loppuvuodesta 2022 näkyy kirjallisuudessa. Mitään roolia ei ehkä kuitenkaan voida automatisoida kokonaan. Meitä kiinnosti erityisesti, kuinka tekoäly vaikuttaa johtamiseen, mitä mahdollisuuksia se tuo johtamiseen ja millaisia osaamisia se edellyttää johtajalta. Edistyksellisimmät organisaatiot investoivat kyvykkyyksiinsä hyödyntää digitalisaatiota ja tekoälyä omaa liiketoimintaa tukevalla tavalla, joka on vaikeasti kopioitavissa (Hall ym., 2024). 2023; Davenport & Mittal, 2023). 1980-luvulta lähtien on tunnistettavissa useita asiantunt?atyön virtualisointiaaltoja (Johns & Gratton, s. Kuitenkin, kun katsotaan generatiivisen tekoälyn vaikutusta, palvelut ovat ainoa toiminto, jonka odotetaan vähenevän henkilömäärältään (Chui ym., 2023b, s. Täydensimme kirjoittamisen aikana aineistohakua kattamaan vuonna 2023 tai myöhemmin julkaistuja artikkeleita, erityisesti generatiiviseen tekoälyyn liittyen. Lopputuloksena päädyimme yhdistämään konsulttitoimistojen käytännönläheisempiä tutkimusraportteja tieteellisiin tutkimusartikkeleihin. Digitaalinen transformaatio tarkoittaa pitkäkestoista jatkuvan muutoksen kaltaista perustavanlaatuista organisaation toiminnan uudelleenohjaamista, jossa rakenne taan kilpailuetua hyödyntämällä teknologiaa laajasti asiakaskokemuksen parantamiseksi ja kustannusten alentamisen tehostamiseksi (McKinsey, 2023). Sen jälkeen tarkastelemme kirjallisuuden valossa tekoälyn mahdollisia rooleja johtamisessa. 74). Artikkeleiden tuli olla mahdollisimman tuoreita, mieluiten vuoden 2020 jälkeen julkaistuja. Työntek?öiden uudelleenkoulutus on muutokMargit Suurnäkki & Heli Bergström. Digitalisaation ja tekoälyn yhdistetty vaikutus on mahdollinen, koska edistykselliset organisaatiot järjestelevät toimintaansa uudelleen ja työskentelevät partnereidensa kanssa muodostaen ekosysteemejä (Hall ym., 2024; Lamarre ym. Tekoäly tulee osaksi organisaatioita Teknologiakehitys on vaikuttanut organisaatioihin jo pitkään. Generatiivisen tekoälyn mahdollistaessa merkittäviä uusia kyvykkyyksiä asiantunt?atyössä, markkinoinnissa ja asiakaspalvelussa kasvaa edistyksellisten organisaatioiden etumatka entisestään – tosin tämä vaatii visionäärisiä johtajia, jotka osaavat johtaa strategiaa ja sen toteuttamiseksi vaadittavaa muutosta sekä kehittää organisaation kyvykkyyksiä: oikeaa osaamista, teknologiaa ja dataa, sekä liiketoimintaa ja teknologiaa yhdistäviä toimintamalleja (Hall ym., 2024; Lamarre ym., 2023b; Davenport & Mittal, 2023). 7 4/24 F ihmisissä huolta; Ipsoksen (2023) kyselytutkimuksen vastaajista 66 % on huolissaan tekoälyn vaikutuksista elämäänsä. Johtajilla on vastuu henkilöstön uudelleenkouluttamisesta ja se vaatii sitoutumista organisaation strategiaan ja ymmärrystä siitä, että uudelleenkouluttaminen on välttämätöntä. Pelkkä avainsanahakuihin luottaminen saattaa rajoittaa sopivien lähteiden löytymistä (Hiebl, 2023) ja siksi luimme lisää relevantteja artikkeleita. Vaikka artikkelimme ei noudata systemaattisen kirjallisuuskatsauksen muotoa (Hiebl, 2023; Simsek ym., 2023), pyrimme systemaattisuuteen lähdeartikkeleita etsiessämme. 14–16)
3–9). Muutoksen johtamisen ja muutoksessa johtaminen on perinteisesti koettu haasteellisena varsinkin täytäntöönpanon ja seurannan osalta. Johtajan vuorovaikutusosaaminen ja henkilöstön osallistaminen päätöksentekoon on tärkeää. Tekoälyn esitysmuoto (robotti, virtuaalinen ja sulautettu) ja koneälyn taso ja kyvyt vaikuttavat kognitiivisen luottamuksen kehittymiseen (Glikson & Woolley, 2020). Tekoälyn integroinnin onnistuminen organisaatioihin riippuu ratkaisevasti siitä, miten työntek?ät luottavat tekoälyteknologiaan. Yritysten ja organisaatioiden tekoälyyn liittyvät päätökset vaikuttavat myös organisaation ulkopuolelle. Epäluottamusta syntyy tilanteissa, joissa projektit keskittyvät teknologiaan unohtaen ihmisnäkökulman ja joissa on epäselvyyttä vastuista ja autonomiasta (Johnson & Verdicchio, 2017). 2022, s. Ihmisten ja tekoälyn yhteistyö vaikuttaa luottamukseen organisaatiossa ja tekoälyn tulo organisaation uudeksi jäseneksi haastaa rakentamaan luottamusta uudestaan. Tekoälyavusteisen johtamisen tulevaisuudet. Uusien teknologioiden käyttöönotto vaikuttaa johtamiseen kaikilla organisaatiotasoilla ja edellyttää strategista ajattelua läpi organisaation. Johtajalla on vaativa ja merkittävä rooli henkilöstönsä muutosten merkityksellistämisen kokemuksen tukemisessa ja muutoksen ymmärtämisessä. Vesa & Tienari, 2022). Johdon tärkeimpiä tehtäviä muutoksessa ovat erilaisten ihmisten saattaminen yhteen sekä uusien ideoiden työstäminen ja kehittäminen vuorovaikutuksessa (Davenport & Foutty, 2020). Ylimmän johdon ja läh?ohtajien yhteistyön on oltava muutoksessa saumatonta. Tekoälyn vaikutukset ovat laaja-alaisia sosioteknisiä muutoksia, jotka vaativat kriittistä organisaatioiden ja johtamisen tutkimusta (esim. Johto kohtaa myös kysymyksiä tekoälyn luotettavuudesta ja turvallisuudesta, sekä eettisistä kysymyksistä liittyen yksityisyyteen, tasapuolisuuteen, oikeudenmukaisuuteen, mahdollisiin ennakkoluuloihin ja työn muutoksiin (Berente ym., 2021; Teodorescu ym., 2021). Yritysten ja muiden organisaatioiden sisäinen hiljainen tieto on ainutlaatuista eikä tekoälyllä ole sitä käytössä (Nonaka & Takeuchi, 2021) ja parhaat tulokset voitaisiin saavuttaa yhdistämällä molempien vahvuudet, ihmisen ”know-how” ja tekoälyn ”know-what” (Lebovitz ym., 2021). Tekoälyn yleistymisen myötä muutoksen epävarmuus vaatii sopeutumista ja keskeneräisyyden sietokykyä sekä henkilöstöltä että johtajilta. Tekoälyn johtamisessa ei ole kyse vain tietyn teknologian ottamisesta käyttöön, vaan alati kehittyvästä teknisestä kyvykkyydestä, jolla on vaikutuksia yli organisaation rajojen (Berente ym., 2021). Tämän seurauksena uudet teknologiat voivat vaikuttaa kaikkeen, mitä organisaatioissa ja niiden välillä tapahtuu (Bailey ym., 2022). Generatiivisen tekoälyn yleistyminen pakottaa ajattelemaan uusiksi teknologian roolin osana organisaatiota ja se vaikuttaa myös siihen, mitä organisaatioiden välillä tapahtuu. 4/24 8 Futura senhallintaa, sillä se vaatii keskittymistä moneen erilaiseen tehtävään samanaikaisesti – johtajan rooli on olennainen tämän muutoksen edistämisessä ja valmentava johtaminen on keskeisessä asemassa (Tamayo ym., 2023). Lisääntyvien tekoälysovellusten myötä tietojärjestelmätutkimuksen on keskityttävä työvoiman rakenteellisiin muutoksiin ja vaikutuksiin, jotka liittyvät ihmisten valmentamiseen työskentelyyn rinnakkain tekoälyn kanssa (Xue ym., 2022). Tulevaisuudessa on kysyntää tekoälyä tunteville johtajille, joilla on kyky suunnitella tekoälyn hyödyntämistä tukevia organisaatioita ja strategioita (Csaszar & Steinberger, 2022). Johdon monimuotoisuus, erilaiset koulutustaustat ja kokemus esimerkiksi tuotekehityksestä ja tekoälystä auttavat hyödyntämään tekoälyn potentiaalia organisaatiossa (Li ym., 2021). 3). Konsulttiyhtiö McKinsey on tunnistanut eri toimialoilla fasilitoimiensa yli 500 digitaalisen transformaation pohjalta niitä periaatteita, jotka edesauttavat digitaalisen transformaation tuomia hyötyjä: ylimmän johdon on asetettava selkeät tavoitteet; organisaatiolla on oltava yhtenäinen muutostarina, jossa tekemiset on kuvattu; läh?ohtajien on keskityttävä valmiuksien kehittämiseen ja käsiteltävä pehmeitä teemoja samalla painotuksella kuin kovia; koko organisaation teknologia on nykyaikaistettava (Kiewell ym., 2022, s. Kokonaisvaltainen teknologian mahdollistava digitaalinen transformaatio vaatii muutosta kaupallisesta (hinnoittelu, tarjonta, uudet tuotteet), toiminnallisesta (lean, six sigma) ja teknologisesta (sovellukset, teknologian uudistaminen) näkökulmasta (Kiewell ym. Teknologiat kehittyvät nopeasti ja usein odottamattomin tavoin ja niillä on suuri vaikutus organisaatioihin
Tekoäly tiimin jäsenenä Tekoäly voi merkittävästi muuttaa monia työtehtäviä ja prosesseja, eikä kukaan vielä tiedä, kuinka paljon generatiivinen tekoäly muuttaa yritysmaailmaa. Tekoälykehitys vaikuttaa yhdessä muiden muutosvoimien kanssa. 19–20.) Tekoälyn käytön yleistymisen myötä työtehtävät muuttuvat, vanhoja tehtäviä katoaa ja uusia syntyy. 2–5). 21) mukaan tekoälytaitavat johtajat omaksuvat uusia teknisiä rooleja kuten analyytikkopäällikkö, tietopäällikkö tai tietosuojapäällikkö. 9 4/24 F Teknologiaosaaminen ei kuitenkaan yksin riitä, vaan johtajien uuden sukupolven tulee taitaa teknologia, mutta myös osata johtaa ihmisiä organisaatiossa, jotta kaikki pysyvät mukana muutoksessa (Srivastava 2023). 21). Ihmiset käyttävät sitä, minkä ymmärtävät ja mihin luottavat. Se voi auttaa kuromaan umpeen teknologiaja organisaatiotiimien välistä kuilua. Tulevaisuuden johtajien ei tulisikaan keskittyä pelkästään teknologian muutokseen, vaan kehittää sitä ketteryyttä ja joustavuutta, jota tulevaisuudessa tarvitaan (Davenport & Westerman, 2021). Näillä johtajilla on tarvittavat tekniset taidot ja tausta, mutta heidän täytyy myös osoittaa liiketoimintakykyä ja ymmärtää, kuinka organisaatiot ja ekosysteemit toimivat luodessaan arvoa ja kasvua. Jotta haitat saataisiin minimoitua ja hyödyt maksimoitua, Spisak ja kollegat (2023) laativat periaatteet tekoälyn Margit Suurnäkki & Heli Bergström. Tekoälyassistentteja käytetään jo suurimmissa organisaatioissa. Simonin ym. Microsoft 365 -käyttäjillä on jo pääsy bisness chattiin, joka on tekoälypohjainen assistentti, joka pystyy esimerkiksi kokousmuistiinpanojen ja sähköpostiviestien perusteella kokoamaan tilanneraportteja tai jopa tunnistamaan puutteita strategioissa ja ehdottamaan niihin ratkaisuja. Johtajat ovat myös muutosagentteja, jotka voivat puolustaa teknologian sisällyttämistä strategiaja prosessikeskusteluihin. Tekoälyn käyttö voi edistää työn tuottavuutta, tarkkuutta ja nopeutta, kun sen käyttö on läpinäkyvää ja ymmärrettävää. Tällaista tekoälyä kutsutaan selitettävissä olevaksi tekoälyksi, joka voi auttaa rakentamaan luottamusta tekoälyä kohtaan, mahdollistaa uusia arvoa tuottavia interventioita, ja auttaa mitigoimaan tekoälyn käyttöön liittyviä riskejä ja sääntelyn tarvetta (Grennan ym., 2022, s. Tämä on erityisen totta tekoälyn kohdalla. Organisaatioiden tarpeisiinsa soveltama ja käyttöönottama tekoäly on tehokas työkalu organisaatioiden rakentamisessa. KPMG hyödyntää tekoälypohjaisia chatbotteja etsimään sisäisiä asiantunt?oita koko organisaatiosta, keräämään heidät työmahdollisuuksien ympärille ja kun sopiva match löytyy projektin vaatimusten ja tarvittavan osaamisen välillä, se generoi automaattisesti tarjouksen asiantunt?alle. Nopeasti lisääntyvä tekoälyn käyttö vaikuttaa johtamiseen monin tavoin. (2023, s. Myös johtajan työ muuttuu. (Simon ym., 2023, s. Teknologian kehityksellä on valtava merkitys, mutta se on kuitenkin vain yksi muutosvoima, joka muuttaa niin työn, työntek?öiden kuin johtamisen tulevaisuutta. Esimerkiksi PwC hyödyntää tekoälypohjaisia chatbotteja lakimiesten avustamiseen sopimusten analysoimisessa, säädösten ja lakien seuraamisessa, asianmukaista huolellisuutta vaativissa töissä ja muissa juridisissa neuvontaja konsultointipalveluissa. Tekoälyvetoiset organisaatiot hyödyntävät tekoälyä luodakseen kestäviä pitkäaikaisia lahjakkuuksien jatkumoita, parantavat työskentelytapojaan ja tekevät nopeampia tietoon perustuvia rakenteellisia muutoksia. Tekoäly ja koneoppiminen voivat auttaa organisaatioita suoriutumaan nopeasti ja tarkasti ja siten parantaa niiden muutoskyvykkyyttä. Ennen kaikkea he voivat omaksua aktiivisesti roolinsa lahjakkuuksien ets?öinä – houkutella, pitää ja kasvattaa huippuluokan koneoppimisen asiantunt?oita, ohjelmistoinsinöörejä, tietoinsinöörejä, datatieteil?öitä ja muita huippulahjakkuuksia tekoälyyn liittyviin rooleihin (Simon ym., 2023, s. Liian tiukka fokus tekoälyhankkeisiin, joissa ihmiset on jätetty huomiotta, tai epäselvyydet ihmisen ja teknologian välisestä työnjaosta päätöstenteossa voivat johtaa jopa ”tekoälyahdistukseen” (Johnson & Verdicchio, 2017). (Spisak ym., 2023; Wilson & Daugherty, 2023, s. Generatiivisen tekoälyn, erityisesti luonnollisen kielen malleihin perustuvan teknologian, tulo kiihdytti luovien ammattien, tietotyön ja esihenkilöiden työn muutosta. 22–23.) Nopeasta tekoälyn tuomisesta organisaatioon voi aiheutua haittoja, esimerkiksi kyberhyökkäykset ja tietoturvariskit (Spisak ym., 2023; Chamorro-Premuzic, 2023)
Se mahdollistaa reilumpien aikataulujen luomisen ja sallii johtajan käyttää vähemmän aikaa aikataulutusprosessin valvomiseen. BossGPT ohjaa ryhmää koordinoiden ryhmän jäsenten töitä kertomalla heille, kenen tulisi tehdä mitäkin, jotta tiimin tulos olisi maksimaalinen. Nykyisen markkinatilanteen vuoksi aikataulujen optimointi on entistä tärkeämpää. 4. etsimään ja asentamaan tarvittava ohjelmisto Googlesta). (Chui ym., 2022.) Tekoälyn avulla voidaan automatisoida tekemistä. Erilaiset trendit ovat monimutkaistaneet ja dynamisoineet tiimityötä viimeisten vuosikymmenten aikana; se on tehnyt mahdolliseksi teknologiavetoisen ympäristön monimutkaisuuden, joka mm. Tekoälypohjaisilta ratkaisuilta menee merkittävästi vähemmän aikaa aikatauluttamiseen verrattuna laskentataulukoihin pohjautuviin tapoihin, ja ne voivat tehokkaammin kuroa kiinni odottamattomat viivästykset. Esimerkkinä voidaan mainita HR-prosessien automatisointi ja erityisesti työvuorosuunnittelu. Normaali ChatGPT, jossa yksilö vuorovaikuttaa tekoälyn kanssa, on jo tuttu. 74–80). Näitä pohdittaessa on tärkeä tehdä erilaisia kokeiluja ympäri organisaatiota työkaluilla, jotka ovat jo saatavilla pilvipalveluissa. Kokeilut generatiivisella tekoälyllä edellyttävät organisaatiolta joustavuutta ja ketteryyttä. Ratkaisut generoivat aikatauluja, jotka ovat mahdollisimman tehokkaita, jotta oikeat henkilöt ovat oikeissa paikoissa oikeaan aikaan. CoachGPT on henkilökohtainen valmentaja, joka tarjoaa ehdotuksia päivittäisen elämän hallintaan. Teknologia mahdollistaa johdonmukaisen ja systemaattisen lähestymistavan eliminoiden inhimilliset ennakkoluulot ja virheet. Näistä generatiivisista tekoälyistä CoachGPT ja GroupGPT ovat helpoimmin otettavissa käyttöön, kun taas AutoGPT, BossGPT ja ImperialGPT ovat haasteellisimpia mutkikkaiden eettisten ja juridisten seurausten vuoksi (Piskorski & Joshi, 2023). Hyötyä on siitä, että kootaan poikkitoiminnolllinen tiimi, jossa tietoasiantunt?at, lakiasiantunt?at ja yksiköiden johtajat pohtivat peruskysymyksiä, kuten: Missä kohtaa toimialaa ja/tai bisneksen arvoketjua teknologia auttaa tai häiritsee. Generatiivisen tekoälyn käyttäminen vaatii uutta osaamista ja uusia vuorovaikutustaitoja, kun tekoälysovelluksista tulee tiimin jäsen. Tekoälyn viimeaikainen kehitys on lisännyt kiinnostusta tekoälyn yhdistämiseen ihmisälyyn, jotta voitaisiin kehittää ylivertaisia järjestelmiä, jotka lisäävät sekä ihmisen että tekoälyn älykTekoälyavusteisen johtamisen tulevaisuudet. 22): 1. 75–78; Gupta & Woolley, 2021; Murray ym., 2021; Wilson & Daugherty, 2023, s. 4/24 10 Futura vastuulliselle käytölle organisaatioissa: keskustelun on oltava läpinäkyvää, tekoälykoulutusta on järjestettävä ja sitä on kehitettävä, viestintä muistettava, sekä lakeja ja määräyksiä noudatettava. (Amar ym., 2022.) Tekoäly voi toimia ihmisen apuna, ikään kuin tukiälynä, joka laajentaa ihmisen tekemistä. 2. 5. AutoGPT antaa ihmiselle signaalin käskeä konetta komentamaan toista konetta tekemään tehtävä (esim. Mitä lain ja yhteisön asettamia sääntöjä näiden mallien tulisi noudattaa, jotta voidaan säilyttää sidosryhmien luottamus. Miten jatketaan tehokkaan partneri-, yhteisöja alustaekosysteemien rakentamista. GroupGPT on ryhmän jäsen, joka tarkkailee ryhmän jäsenten välistä vuorovaikutusta ja edistää keskustelua. Mitkä ovat organisaation käytännöt ja asenteet. Tekoälypohjaiset työkalut tarjoavat optimaalisia ratkaisuja muuttuvaan kysyntään. 68–71, s. 3. On tehtävä ero vuorovaikutuksessa mukana olemisen (yksilöt, ihmisryhmät, kone) ja vuorovaikutuksen aloittajan (ihminen vai kone) välillä. mahdollistaa kuulumisen moneen tiimiin yhtä aikaa – samaan aikaan tekoäly on mahdollistanut yhteisöllisen älyn, joka tarvitsee toimiakseen erityisesti luottamusta (Woolley ym., s. Organisaatiot ovat investoimassa suuria summia työntek?öiden kouluttamiseen, jotta nämä oppisivat käyttämään generatiivista tekoälyä parhaalla mahdollisella tavalla. Tekoäly vaikuttaa yhteisöihin ja yhteisöllisyyteen. Tämä johtaa kuudenlaiseen tapaan käyttää generatiivista tekoälyä. Muita tapoja käyttää generatiivista tekoälyä ja sen mahdollisuudet ovat seuraavat (Piskorski & Joshi, 2023; Woolley ym., 2023, s. ImperialGPT on kaikkein abstraktein ja kaikkein muuttuvin generatiivinen tekoäly, jossa vähintään kaksi konetta kommunikoi keskenään, johtaa toisiaan ja lopulta ohjaa ihmisen osallistumaan toimintaan. Jos organisaatio harkitsee generatiivisen tekoälyn käyttöönottoa, tulee johtajien tunnistaa ne osat organisaatiossaan, joissa teknologialla olisi nopein vaikutus ja ottaa käyttöön järjestelmä, joka valvoo sitä
Teknisen alustatalouden mahdollistamat keikkatyöläiset tekevät jo nyt työtään algoritmien ohjaamana ja saattavat pitää algoritmien välityksellä tapahtuvaa työtehtävien jakoa pelinomaisena ja motivoivana (esim. Tulevaisuuden johtajan on osattava johtaa entistä monimuotoisempia tiimejä, jotka koostuvat ihmisistä, tai koneista, tai molemmista yhdessä (Glikson & Woolley, 2020). Yritykset ovat itse asiassa arvioineet automaation etenemisvauhdin olleen aiemmin arvioimaansa hitaampaa (World Economic Forum [WEF], 2023). Tekoäly vaikuttaa myös organisaation viestintään. Työntek?öiden huono näkyvyys siihen, miten tekoäly toimii, herättää epävarmuutta ja vähentää sitoutumista tekoälyn käyttöön (Lebovitz ym., 2022). Cameron, 2022). Tekoäly voi myös avustaa esihenkilöitä ja toimia lähiesihenkilönä tai työnjohtajana. Tiedämme kuitenkin hyvin vähän siitä, miten tekoälyn käytön laajentaminen tehostamaan ihmisen tekemistä käytännössä tapahtuu ja miksi se voi olla käytännössä vaikeaa ja hidasta (Broek ym., 2021; Lebovitz ym., 2022). Tekoäly vaikuttaa myös siihen, millaisia taitoja ihmiset tarvitsevat itsensä johtamiseen. Tekoäly muuttaa oppimista organisaatioissa Keskinäisen oppimisen sykli tekee ihmisistä ja koneista älykkäämpiä, merkityksellisempiä ja tehokkaampia. Nämä yritykset muuttavat prosessejaan tarkoituksella laajasti ja syvällisesti helpottaakseen organisaationsa oppimista tekoMargit Suurnäkki & Heli Bergström. He tutkivat tekoälyn myönteisiä ja kielteisiä vaikutuksia ihmisten viestintäprosessiin ja vaikutuksiin. Tekoälyn avustama johtaminen vaikuttaa myös siihen, miten motivoidaan työntek?öitä. Uusien teknologioiden käyttöönotto voi herättää vastustusta organisaation jäsenissä, ja uuden teknologian käyttöä saatetaan teeskennellä ja jatkaa tekemistä totutulla tavalla (Pachidi ym., 2021). Ihanteellisena tilanteena pidetään sitä, että tekoälyn ja ihmisen vahvuudet täydentävät toisiaan. Ihmisen rooli johtamisessa on edelleen tärkeä, mutta ihmisen ainutlaatuisuutta johtajana myös haastetaan ja sitä pidetään jopa romantisoituneena näkemyksenä johtamisesta (Quaquebeke & Gerpott, 2023). Esihenkilöltä ja johdolta odotetaan ymmärrystä siitä, mitä työtehtäviä automatisoidaan, mitä ei voi tai pidä antaa tekoälylle, ja missä tehtävissä tekoäly ja ihminen täydentävät toisiaan (Leonardi, 2023). Nopeasti tapahtuvan teknologiakehityksen myötä johtajat toimivat ja tekevät valintoja tilanteessa, jossa raja automaation ja laajennetun tekoälyn välillä siirtyy, ja sen myötä he kehittävät ja uudistavat omia ja työntek?öidensä työtehtäviä ja osaamista jatkuvasti (Raisch & Krakowski, 2021). Tämä kaikki edellyttää tulevaisuuden johtamistaitojen lisäksi tekoälytaitoja, ymmärrystä siitä, miten tekoälyä voi hyödyntää, miten sitä käytetään vastuullisesti, ja miten se vaikuttaa motivaatioon. 11 4/24 F kyyttä. Tekoäly voi toimia joko kommuniko?ana tai tiedon välittäjänä joko ihmisten välisessä viestinnässä tai massatuotannossa. Massatuotannossa tekoäly voi kommuniko?an roolissa toimia luojana (virtuaalinen vaikuttaja, ankkuro?a, robottitoimittaja) tai kurato?ana (sisältömoderaattori, faktantarkistaja, suositusjärjestelmä) (Sudar & Lee, 2022). Johto on avainasemassa, kun tehdään valintoja tekoälyn roolista. Sudar ja Lee (2022) tutkivat tekoälyn roolia viestinnässä. Tekoäly voi työskennellä ihmisten kanssa kolmella tavalla: se voi toimia ihmisten rinnalla suorittaakseen oheistehtäviä ja pyrkiä yleensä tukemaan ihmisasiantunt?aa; se voi ottaa vallan, kun ihmisellä on korkea kognitiivinen kuormitus; se korvaa ihmiset alueilla, joilla ihmisten vahvuudet ovat rajalliset, ympäristö on myrkyllinen tai kun reaaliaikainen reagointi on avainasemassa (Jain ym., 2021). Lisätty älykkyys tarkoittaa tietokoneita ja ihmisiä yhdessä parantamassa toisiaan siten, että tuloksena olevan järjestelmän älykkyys paranee. Ihmisten välisessä viestinnässä kommuniko?an roolissa se keskustelee (chatbot, virtuaalinen assistentti, älykäs kaiutin) ja välittäjän roolissa se toimii toisena kirjoittajana (automaattinen täydentäjä, korjaaja, vastausehdottaja). Ihmisen ja koneen keskinäinen oppiminen on olennaista tekoälyn menestykselle. Suurin osa organisaatioista kehittää tekoälyominaisuuksia, mutta ne eivät ole vielä saaneet merkittäviä taloudellisia etuja ponnisteluistaan – vain joka kymmenes organisaatio tuottaa merkittäviä taloudellisia etuja tekoälyn avulla (Ransbotham ym., 2020). Lisätty älykkyys voi yhdistää ihmisten ja tietokoneiden yhteisen älykkyyden muuttamaan yksilöllistä työtä, organisaatioita ja yhteiskuntaa
Niiden strateginen painopiste on organisaation oppimisessa, ei vain koneoppimisessa. Heidän odotetaan mahdollistavan arvon luomisen niin työntek?öille kuin koko organisaatiolle. Uudet teknologiat mahdollistavat innovoinnin ja yhteistyön organisaatioiden välillä. Organisaation oppiessa ne voivat toimia tarkasti aistiessaan mahdollisuuden ja sopeutua nopeasti olosuhteiden muuttuessa. Ransbotham ja kollegat (2020) perustavat käytännön kokemukseen näkemyksen siitä, kuinka hallita organisaation oppimista tekoälyn avulla ja mikä antaa organisaatioille mahdollisuuden tuottaa merkittäviä taloudellisia etuja hyödyntäen tekoälyä. Itseohjautuvat ja ketterät organisoitumistavat muuttavat toimintaa organisaatioissa. Osaamista on osattava etsiä myös oman organisaation ulkopuolelta, hyödyntäen erilaisia osaamisen ekosysteemejä (Tamayo ym., 2023). Uusien teknologioiden aikakaudella hyviä johtajia ovat ne, jotka luovat työntek?öilleen otolliset olosuhteet oppia ja sopeutua kehittyvien teknologioiden tuomiin muutoksiin työssä, luoden tarvittavan kulttuurin ja ajattelutavan. Tekniset taidot eivät yksin riitä. Uutena jäsenenä tiimissä voi olla myös ihmisen kaltainen tekoälysovellus tai robotti, jonka kanssa kommunikointi edellyttää vaikkapa taitoa muotoilla kehotteita, kriittistä lukutaitoa ja ymmärrystä tekoälyyn ja dataan olennaisesti liittyvistä tietoturvakysymyksistä. Tekoäly tarvitsee oppimiseen dataa ja sen käytöstä syntyy dataa. Teknologia muuttaa johtamista ja johtamisella vaikutetaan teknologiaan, sen käyttöön ja kehittämiseen (Avolio ym., 2014). Organisaation oppiminen tekoälyn avulla vaatii, rakentuu ja johtaa merkittävään organisaatiomuutokseen. Laajennettu tekoäly yhdistää ihmisen intuitiivisen päättelykyvyn ja moraalisen harkinnan tekoälyn nopeuteen, tarkkuuteen ja kykyyn käsitellä suuria tietomääriä. Niiden avulla luodaan uudenlaisia liiketoimintamalleja. Johtaminen edellyttää myös enenevässä määrin uusia yhteistyötaitoja, viestintätaitoja ja sosiaalisia taitoja, kykyä viestiä niin johtajan työparina toimivan tekoälyn, oman tiimin kuin erilaisten teknologisten alustojen mukanaan tuomien ulkoisten toim?oiden kanssa. Johtajalla on avainrooli tekoälytaitojen oppimisen mahdollistamisessa ja kannustamisessa uusien teknologioiden käyttöön (Leonardi, 2023). (Ransbotham ym., 2020.) Generatiivinen tekoäly perustuu laajoihin kielimalleihin, jotka perustuvat dataan. Merkittävät hyödyt tulevat todennäköisiksi vasta, kun organisaatiot kykenevät oppimaan tekoälyn avulla. Tekoälyä hyödyntävillä oppivilla organisaatioilla on kolme olennaista ominaisuutta: ne mahdollistavat systemaattisen ja jatkuvan oppimisen ihmisten ja koneiden välillä, kehittävät useita tapoja ihmisten ja koneiden vuorovaikutukseen kontekstin mukaan ja muuttuvat oppiakseen ja oppivat muuttumaan. 4/24 12 Futura älyn avulla. Xue ja kollegat (2022) havaitsivat, että yritysten tekemät tekoälyinvestoinnit näyttäisivät vaikuttavan positiivisesti siihen, miten paljon ne työllistävät ihmisiä ja että tekoälyn käyttö, ehkä vähän yllättäen, hyödyttäisi ei-akateemisesti koulutettuja ja parantaisi heidän työllistymistään. Johtajalla on keskeinen rooli työntek?öidensä jatkuvassa kouluttamisessa, muutoksen johtamisessa sekä oikean kulttuurin ja asenteen luomisessa (Tamayo ym., 2023). Yritykset tunnistavat osaamisja koulutustarpeet, mutta ne eivät kaikilta osin vielä he?astu henkilöstön koulutusstrategioissa (WEF, 2023). Fügener ja kollegat (2021) ennakoivat sitä, että Tekoälyavusteisen johtamisen tulevaisuudet. Uusien teknologioiden käytöstä kertyy dataa ja tietoa, joka lisää näkyvyyttä organisaation ja sen jäsenten toiminnasta, ja jota voidaan käyttää yksilöiden ja ryhmien seurantaan ja vaikuttamiseen (Leonardi, 2021). Yhä kompleksisemmassa toimintaympäristössä toimiminen edellyttää johtamisen kaikilla tasoilla visionääristä johtajuutta, kykyä ajatella strategisesti ja osaamislähtöisesti. Organisaation oppiminen tekoälyn kanssa edellyttää, että ihmiset ja koneet eivät vain työskentele yhdessä, vaan myös oppivat toisiltaan – ajan myötä, oikealla tavalla ja asianmukaisissa yhteyksissä. (Ransbotham ym., 2020.) Tekoäly muuttaa tapaa, jolla organisaatiot oppivat. Aiemmin arvostettu tunnollisuus ei ehkä olekaan tulevaisuudessa tarpeellinen ominaisuus, koska tekoäly huolehtii siitä (Tang ym., 2022). Laajennetun tekoälyn tavoitteena on auttaa yksilöitä ja organisaatioita tekemään parempia päätöksiä hyödyntämällä tietokoneiden laskentatehoa ja data-analyysiä. Uudet, älykkäät teknologiat kykenevät oppimaan ja toimimaan itsenäisesti ja siten täydentämään ja korvaamaan ihmisen ajattelua ja toimintaa (Bailey ym., 2022)
J., Sosik, J. Tekoäly ei vaikuta johtamiseen yksin vaan yhdessä muiden muutosvoimien kanssa ja sen johtamiseen vaaditaan laaja-alaista ja monipuolista osaamista ja monimutkaisten kokonaisuuksien hallitsemista. Tekoäly vaikuttaa johtamiseen usein eri tavoin. von & Wunnava, A. Management Science, 67(9), 5399–5429. Tulevaisuuden visionäärinen johtaja johtaa ihmisiä, teknologiaa ja dataa omassa organisaatiossa, organisaatioiden välillä ja osana laajempaa kokonaisuutta. & Park, J. J., Kahai, S. Johtamisen ja teknologian vaikutus onkin kahdensuuntainen. Tekoälyn johtaminen on jatkuvan muutoksen johtamista, osaamisen kehittämistä ja uudelleenkouluttamista sekä jatkuvaa päätöksentekoa ihmisen ja koneen välisestä työnjaosta. McKinsey & Company, marraskuu 2022. E-leadership: Re-examining transformations in leaLähteet Amar, J., Rahimi, S., Bismarck, N. Tulevaisuuden johtaja rakentaa valmiuksia tekoälyn erilaisiin tulevaisuuksiin. https://www.mckinsey.com/ capabilities/operations/our-insights/smartscheduling-how-to-solve-workforce-planningchallenges-with-ai Margit Suurnäkki & Heli Bergström. Se, miten hyvin tekoälyn integrointi organisaation onnistuu, riippuu siitä, miten työntek?ät luottavat tekoälyn teknologiaan. Argote, L., Lee, S. Tekoälyn hyödyntäminen vaatii visionääristä johtamista ja kykyä suunnitella organisaatioita ja strategioita tekoälyn mahdollistamien uusien kyvykkyyksien kehittämiseksi. Kehittyvä tekoäly voi tukea ihmisten oppimista, innovointia ja uusien ideoiden keksimistä (Sturm ym., 2021). Generatiivisen tekoälyn esiintulon myötä tekoäly vaikuttaa yhä useampaan toimialaan, organisaatioon, ammattiin ja työtehtävään ja siten myös johtamiseen organisaation kaikilla tasoilla. Teknologian tutkimus ei enää ole pelkästään teknologiatutk?oiden tehtävä, vaan sen tulisi koskettaa kaikkia organisaatiotutk?oita (Argote ym., 2021; Bailey ym., 2022). (2022). Moni organisaatio keskittyy vielä tekoälyn hyödyntämiseen, kiinnittämättä huomiota organisaation oppimiseen (Ransbotham ym., 2020). (2021). Tutkittavaa on myös siinä, miten tekoälyn ja ihmisen vuorovaikutus muuttaa tekoälyn käyttäytymistä (Glikson & Woolley, 2020). Uusilla teknologioilla on laaja vaikutus organisaatioihin – siihen, miten organisaatiot organisoituvat, oppivat ja kehittyvät ja miten niitä johdetaan. Lopuksi Tekoäly näkyy vahvasti niin akateemisissa artikkeleissa kuin käytännön toim?oille suunnatuissa teknologiaraporteissa. Tekoäly maustaa tulevaisuuden työntekoa ja johtamista monin tavoin ja sen mahdollisuuksien hyödyntämisessä kaivataan joustavuutta, ketteryyttä ja nopeita kokeiluja. Monitieteellinen tekoälyn tutkimus on lisääntynyt parin viime vuosikymmenen aikana ja painopiste on siirtynyt puhtaasta teknologiafokuksesta ihmiskäyttäjän näkökulmaan. (2014). Organisaatiot oppivat yhdessä tekoälyn kanssa, kun organisaatioon kertyy kollektiivista tietoa, joka koostuu sekä digitaalisesta tiedosta että ihmisten kokemuksista. Tekoälyn eri muodot ja kyvykkyydet vaikuttavat käyttäjien kognitiivisen ja emotionaalisen luottamuksen muotoutumiseen (Glikson & Woolley, 2020). https://doi.org/10.1287/ mnsc.2020.3693 Avolio, B. Tämä edellyttää tekoälykauden johtajilta myös tekoälyn ei-toivottujen vaikutusten ottamista huomioon. 13 4/24 F tekoäly ryhmän jäsenenä saattaisi tehdä ihmisistä koneen kaltaisia. Tekoäly kehittyy nopeasti, sen suorituskyky kasvaa ja soveltamisalue laajenee – ja sen kaikkia vaikutuksia emme voi tietää. Onkin syytä ajatella uudestaan, mitä oppiminen organisaatioissa on. Smart scheduling: Ho to solve workforceplanning challenges with AI. Tekoälyn johtaminen, sen käytön suunnittelu ja toteutus poikkeavat perinteisestä IT-johtamisesta. Myös generatiivinen tekoäly ja sen nopea kehitys loppuvuodesta 2022 näkyy tämän artikkelin lähdeaineistossa. Tekoälyn tutkiminen osana kompleksista systeemiä, esimerkiksi tiimiä tai verkostoa, mahdollistaisi luottamusverkostojen tutkimisen organisaatiossa, jossa tekoäly on osana, sekä sen, miten tekoäly muuttaa ihmisten välisiä luottamussuhteita tai ihmisten suhdetta muihin koneisiin. S., & Baker, B. Organizational learning processes and outcomes: Major ?ndings and future research directions
Managing arti?cial intelligence. (2021). Generative AI will enhance – not erase – customer service jobs. Harvard Business Review, January-February 2013. B. https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/getting-digital-transformation-right-in-resource-heavy-industries Lamarre, E., Smaje, K. To engage or not to engage with AI for critical judgments: How professional deal with opacity when using AI for medical diagnosis. H., & Foutty, J. (2023). Real-world examples of digital and AI transformations and how leading companies succeeded. Harvard Business Review. (2020). https://doi.org/10.25300/ MISQ/2021/16274 Broek, E. (12.1.2024). W. & Verdicchio, M. Covid-19 and the new technoloTekoälyavusteisen johtamisen tulevaisuudet. M. Sample selection in systematic literature reviews of management research. & Levina, N. Human trust in arti?cial intelligence: Review of empirical research. Stop tinkering with AI. (2013). (2017). org/10.1287/orsc.2021.1547 Chamorro-Premuzic, T. (2021). (14.6.2023a). Organization Science, 33(1), 231–252. https://hbr.org/2013/01/the-third-wave-ofvirtual-work Johnson, D. Teoksessa The latest research AI (s. MIT Sloan Management Review. Organization Science, 33(1), 126–148. Rewired and running ahead: digital and AI leaders are leaving the rest behind. Davenport, T. A. & Zipparo, P. Proceedings of the Human Factors and Ergonomics Society, 65(1), 670– 674. & Simon, P. https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/the-state-of-ai-in-2023-generativeais-breakout-year Csaszar, F. Quantum Black AI by McKinsey. & Woolley, A. Human error drives most cyber incidents. Teoksessa The latest research AI (s. The third wave of virtual work. E., Faraj, S., Hinds, P. & Krogh, G. J., Leonardi, P. Will humans-in-the-loop become borgs. https://doi.org/10.1287/orsc.2021.1562 Berente, N., Gu, B., Recker, J. Organization Science, 33(1), 1–18. & Huysman, M. Getting digital transformation right in resource-heavy industries. A. The next productivity frontier. S., Niel, J. The future of employment: How susceptible are jobs to computerization. (2023). H. (2022). 28-33). & Osborne, M. & Sukharevsky, A. R., Wilson, H. S. & Woolley, A. 35–43). http://www. (2017). MIS Quarterly, 45(3), 1527– 1556. Harvard Business Review. https://www.ipsos.com/sites/default/files/ct/news/ documents/2023-07/Ipsos%20Global%20AI%20 2023%20Report-WEB_0.pdf Jain, H., Padmanabhan, B., Pavlou, P. Quantum Black AI by McKinsey. Davenport, T. & Yee, L. https://doi.org/10.1287/ isre.2021.1046 Johns, T. 2023. & Raghu, T. The Digital Future of Management Series, MIT Sloan Management Review. 3–8). https://doi. https://doi.org./10.1177/1071181321651354c Hall, B., Lamarre, E., Levin, R. https://doi.org/10.5465/annals.2018.0057 Grennan, L., Kremer, A., Singla, A. Global Views on A.I. (17.3.2021). Teoksessa How AI is transforming the organization (s. Academy of Management Annals, 14(2), 627–660. Information Systems Research, 32(3), 675–687. AI-Driven Leadership. (2021). https://doi. 89-97). (2023). (20.12.2022). MIS Quarterly, 45(3), 15001–1525. mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20 functions/mckinsey%20digital/how%20we%20 help%20clients/rewired%20in%20action/pdfs/ rewired-in-action-case-collection-2023.pdf Lebovitz, S., Levina, N. https://sloanreview. org/10.25300/MISQ/2021/16564 Lebovitz, S., Lifshitz-Assaf, H. https://doi.org/10.1016/j. (2021). https://doi.org/10.1287/orsc.2021.1549 Leonardi, P. W. The state of AI in 2023: Generative AI’s breakout year. von (2022). D. https://www.mckinsey.com/capabilities/ quantumblack/our-insights/why-businesses-needexplainable-ai-and-how-to-deliver-it Gupta, P. M. & Zemmel, R. McKinsey Digital. (2020). Organizational research methods, 26(2), 229–261. A. Teoksessa The latest research AI (s. Lorenz, J-T. & Lifshitz-Assaf, H. https://doi. The economic potential of generative AI. (2022). Quantum Black AI by McKinsey. Harvard Business Review. (2023). Why businesses need explainable AI – and how to deliver it. 58–76). https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/rewired-and-running-aheaddigital-and-ai-leaders-are-leaving-the-rest-behind Hiebl, M. Could AI help. R. Generative AI is here: How tools like ChatGPT could change your business. org/10.7551/mitpress/12588.003.0004 Davenport, T. (29.9.2022). G. 4/24 14 Futura dership source and transmission. mit.edu/article/how-hr-leaders-are-preparing-forthe-ai-enabled-workforce/ D’Silva, V. Editorial for the special section on humans, algorithms, and augmented intelligence: the future of work, organizations, and society. How people across the world feel about arti?cial intelligence and expect it will impact their life. https://doi. Organizations as arti?cial intelligences: The use of arti?cial intelligence analogies in organizational theory. & Santhanam, R. Academy of Management Journal, 16(1), 1–37. org/10.1177/1094428120986851 Ipsos. org/10.5465/annals.2020.0192 Daugherty, P. Fügener, A., Grahl, J., Gupta, A. Harvard Business Review. (2023). W. "AI anxiety." Journal of the Association for Information Science and Technology, 68(9), 2267–2270. https:// www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/ our-insights/the-economic-potential-of-generative-ai-the-next-productivity-frontier Chui, M., Yee, L., Hall, B., Singla, A. McKinsey & Company. When the machine meets the expert: An ethnography of developing AI for hiring. (1.8.2023b). Chui, M., Roberts, R. org/10.1002/asi.23867 Kiewell, D., Robertson, M., Spüntrup, F. van den, Sergeeva, A. & Narain, K. https://doi.org/10.25300/misq/2021/16553 Glikson, E. leaqua.2013.11.003 Bailey, D. & Ketter, W. (2021). Articulating the role of arti?cial intelligence in collective intelligence: A transactive systems framework. & Mittal, N. MIS Quarterly, 45(3), 1433–1450. & Steinberger, T. (2022). J. McKinsey Digital. (2021). H. The Leadership Quarterly, 25(1), 105–131. (2021). McKinsey & Company. (Heinäkuu 2023). What makes a company successful at using AI. https://doi. The dangers of training and evaluating AI tools based on expert’s know-what. MIS Quarterly, 45(3), 1557–1580. Frey, C. & Lawler, B. https:// www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/ our-insights/generative-ai-is-here-how-tools-likechatgpt-could-change-your-business Chui, M., Hasan, E., Roberts, R., Singla, A., Smaje, K., Sukharevsky, A., Yee, L. Rewired in action. & Zemmel, R. & Gratton, L. https://doi. We are all theorists of technology now: A relational perspective on emerging technology and organizing. (2.12.2022). How HR leaders are preparing for the AI-enabled workforce. Is AI ground truth really true. & Westerman, G. Technological Forecasting and Social Change, 114, 254–280. Teoksessa The latest research AI (s. https://doi.org/10.25300/ MISQ/2021/16559 Cameron, L. “Making out” while driving: Relational and e?ciency games in the gig economy. (2023). Merits and pitfalls of working with AI. V., & Vedpathak, K
org/10.1177/15480518231181731 Raisch, S., & Krakowski, S. Woolley, A. org/10.1177/10944281211008652 Spisak, B., Rosenberg, L. https://doi.org/10.1080/07421222.2022.2096542 Margit Suurnäkki & Heli Bergström. 80-88). Systematicity in organizational research literature reviews: A framework and assessment. Teoksessa The latest research AI (s. & Takeuchi, H. https://doi.org/10.5465/ amj.2020.1516 Teoderescu, M. (2021). (2021). https://doi. org/10.4337/9781802200508.00011 World Economic Forum. Evidence from ?rm-level labor structure changes. https://doi.org/10.5465/amr.2018.0072 Ransbotham, S., Khodabandeh, S., Kiron, D., Candelon, F., Chu, M. Pöllänen (toim.), Tulevaisuudentutkimus tutuksi – Perusteita ja menetelmiä (s. Etchemendy, J., Ligett, K., Lyons, T., Manyika, J., Niebles, J. T., Zhang, J. Robots need us more than we need them. Organization, 29(6), 1133–1145. (22.6.2023). The AI Index 2024 Annual Report. https://doi. https://doi. G. (30.6.2023). Journal of Management Studies, 58(1), 249–253. (2022). Tamayo, J., Doumi, L., Goel, S., Kovács-Ondrejkovis, O. AI Index Steering Committee, Institute for Human-Centered AI, Stanford University. Keski-Pukkila, M. M., Koopman, J., McClean, S. org/2023/06/13-principles-for-using-ai-responsibly Srivastava, S. C. Tulevaisuudentutkimuksen Verkostoakatemian julkaisuja 1/2022. T. B. Long Range Planning, 54(4), 1–11. BerkeleyHaas. Expanding AI’s impact with organizational learning. Tulevaisuudentutkimuksen Verkostoakatemian julkaisuja 1/2022. Academy of Management Journal, 65(3), 1019–1054. Arti?cial intelligence and management: The automation-augmentation paradox. Mäki & M. McKinsey & Company. https:// hbr.org/2023/09/reskilling-in-the-age-of-ai Tang, P. Harvard Business Review. (2021). Keski-Pukkila, M. & Sirmon, D. Failures of fairness in automation require a deeper understanding of human-ML augmentation. org/10.1093/hcr/hqac014 Suomi, R. Journal of Leadership & Organizational Studies,30(3), 265–275. H. & Daugherty, P. S. de, Fletcher, B., Thaker, S. org/10.25300/MISQ/2021/16535 Vesa, M. 67–88). & Beilby, M. W., Gupta, P. 13 principles for using AI responsibly. MIS Quarterly, 45(3), 1603–1643. & Ng, C. org/10.1177/1350508420963872 Wilenius, M. https://doi. & Di Lodovico, A. J. (2022). Aalto, K. Coordinating human and machine learning for e?ective organizational learning. Buxmann, P. https://www.weforum.org/reports/the-futureof-jobs-report-2023/ Xue, M., Cao, X., Feng, X., Gu, B. Teoksessa H.-K. & Tienari, J. Aalto, K. (2021). & Zhang, Y. Teoksessa H.-K. (2023). (2023). McKinsey & Company. When conscientious employees meet intelligent machines: An integrative approach inspired by complementarity theory and role theory. L. R. https://hbr. https://doi.org/10.25300/MISQ/2021/16543 Sudar, S. M., Morse, L., Awwad, Y. Human Communication Research 48, 379–385. https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-explainers/what-is-digital-transformation Murray, A., Rhymer, J. Future of jobs report 2023. MIS Quarterly, 45(3), 1483–1499. van., & Gerpott, F. (2022). Academy of Management Review, 46(1), 192–210. Heikkilä, P. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2021.102070 Pachidi, S., Berends, H., Faraj, S. Humans and technology: Forms of conjoined agency in organizations. (2021). https://sloanreview.mit.edu/projects/expanding-ais-impact-with-organizational-learning/ Simon, P., Mayor, D., Guggenberger, P., Park, M., Luo, M., Klingler, D., D’Auria, G., Weddle, B., Smet, A. Make way for the algorithms: Symbolic actions and change in a regime of knowing. MIT Sloan Management Review and Boston Consulting Group. https://doi.org/10.1111/joms.12648 Leonardi, P. Systeemiajattelu – erottamaton osa tulevaisuudentutkimusta. Transformatiivisen tulevaisuudenjohtamisen idea, haasteet ja mahdollisuudet. (2023). (2022). P., Pumplun, L., Mesbah, N., Peters, F., Tauchert, C., Nan, N. Reskilling in the age of AI. B. (2022). & Lee, E-J. 15 4/24 F gies of organizing: Digital exhaust, digital footprints, and arti?cial intelligence in the wake of remote work. Is college education less necessary with AI. Pöllänen (toim.), Tulevaisuudentutkimus tutuksi – Perusteita ja menetelmiä (s. Harvard Business Review, Technology and analytics. (2024). Humanizing strategy. McKinsey Explainers, June 2023. (2023). Harward Business Review, November-December 2023, 49–53. Sturm, T., Gerlach, J. What roles could generative AI play on your team. & Kane, G. 15–27). Gilson, T. Digital transformation: leading people, data & technology. The state of organizations 2023. Mäki & M. & Joshi, A. Harvard Business Review, Technology and analytics. Wilson, H. org/2023/06/what-roles-could-generative-ai-playon-your-team Quaquebeke, N. (2023). The now, new, and next of digital leadership: How arti?cial intelligence (AI) will take over and change leadership as we know it. & Glikson, E. Organization Science, 32(1), 18–41. H., Li, C. (2023). What is digital transformation. (2023). Helping employees succeed with generative AI: how to manage performance when new technology brings constant and unpredictable change. O’Neill & M. MIS Quarterly, 45(3), 1581–1602. C., Shoham, Y., Wald, R., & Clark, J. & LaFountain, B. & Thatcher, J. Organizational Research Methods, 26(2), 292–321. Using AI to enhance collective intelligence in virtual teams: augmenting cognition with technology to help teams adapt to complexity. H. Rethinking communication in the era of arti?cial intelligence. (2022). (2023). (2023). Edward Elgar Publishing. https://www.mckinsey.com/capabilities/ people-and-organizational-performance/our-insights/the-state-of-organizations-2023 Simsek, Z., Fox, B., & Heavey, C. (20.10.2020). https://doi. https://doi. Strategic directions for AI: The role of CIOs and boards of directors. H., Cremer, D. Maynard (toim.), Handbook of virtual work (s. & Sadun, R. T. https://doi.org/10.1287/ orsc.2020.1377 Piskorski, M. https://doi. S. Harvard Business Review, September-October 2023. de, Lu, Y. org/10.25300/MISQ/2021/16523 Maslej, N., Fattorini, L., Perrault, R., Parli, V., Reuel, A., Brynjolfsson, E. Heikkilä, P. (2023). & Huysman, M. (2021). (2021). Kuinka ajatella pitkälle ja leveälle. B. Journal of Management Information Systems 39(3), 865–905. https://doi.org/10.5465/amr.2019.0186 Nonaka, I. Leading organizational change. https://hbr. https://hbr.org/2023/11/helping-employees-succeed-with-generative-ai Li, J., Li, M., Wang, X. Arti?cial intelligence rationalized unaccountability: Ideology of the elites. Teoksessa L. Academy of Management Review, 46(3), 552–571. 40–63)
Ketteryys olemisen ja ryhmäohjauksen tapana näyttäytyy monitasoisena ilmiönä, josta jokaisen on muokattava omiin yhteistyöverkostoihinsa sopiva tulevaisuustietoinen identiteetti, tilanteeseen sopiva rooli sekä tapa toimia. Tulokset pohjautuvat Suomessa 2022 toteutetun Delfoi-asiantunt?apaneelin tuloksiin. Kun toim?uuteen kyvykkäät henkilöt yhdistetään kollektiiviseen jaettuun visioon toivotusta tulevaisuudesta, ketteryys auttaa vaikuttamaan ja muotoilemaan haluttuja tulevaisuuksia tunnistaen tilanteita, joissa voidaan proaktiivisesti vaikuttaa tulevaisuuteen. Tässä artikkelissa visioimme osallistavasti asiantunt?apaneelin avulla minkälaista tulevaisuuden johtaminen tulisi olla vuonna 2037. Ketterän tulevaisuustoim?uuden kehittyminen vaatii innovaatiokyvykkyyttä luoda uutta sekä jatkuvaa toiminnanohjausta ja uudenlaisiin ketteriin prosesseihin valmentamista eri organisaation tasoilla. Avainsanat: ketterä tulevaisuustoim?uus, valmennus, tulevaisuusohjaus, resilienssi, delfoi REFEREE-ARTIKKELI Outi Pölönen muutosvalmentaja Luoda Coaching outi.polonen@luodacoaching.fi Minna Pura yliopettaja Laurea ammattikorkeakoulu minna.pura@laurea.fi. 4/24 16 Futura Muutos tulevaisuuskestäväksi organisaatioksi ketterän valmennuksen keinoin Maailma muuttuu kiihtyvällä vauhdilla, mikä vaatii yrityksiltä innovatiivisuutta, ketteryyttä ja tulevaisuustoim?uutta. toimintaa kehitetään jatkuvasti osallistavin menetelmin. Raportoimme myös ketteryyden esteitä ja mahdollistajia organisaatiotason tulevaisuusohjauksen tueksi. Ketteryys on ennen kaikkea ajattelutapa, osa kulttuuria, tapa miten mm. Ennakointitiedon soveltamisen esteinä voivat olla mentaalimallit, päätöksenteon tavat tai organisaation johtamisen valtarakenteet, jolloin tulevaisuustietoisuus ei johda toimintaan asti. Nopeimmin uusiin mahdollisuuksiin tarttuvat ketterän kulttuurin omaksuneet organisaatiot, jonka kulmakiviä ovat empaattinen, jaettu johtaminen ja ketterä valmentaminen. Dynaamisesta, jatkuvasta toiminnan parantamisesta sekä yksilön potentiaalin valjastamisesta tiimin ja organisaation vision saavuttamiseksi voimme oppia ketterän kehityksen ammattilaisilta
Tulevaisuuden tutkimuksessa painotetaan aikaisten signaalien tunnistamista, seurantaa ja ristiriitaistenkin havaintojen systemaattista tulkintaa visioinnin ja proaktiivisen päätöksenteon tukena (Ilmola & Kuusi, 2006). 17 4/24 F Johdanto Organisaatioissa tarvitaan dynaamisia visioita nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä, jotta pystytään tarttumaan ketterästi yllättäviin mahdollisuuksiin (Ilmola & Kuusi, 2006). 2019). Filters such as mental models and power structures within an organization may hinder foresight. Selkeä ja houkutteleva visio on tarpeen (O’Reilly & Tushman, 2004), mutta muutokseen mukautumiseen vaaditaan vision lisäksi jatkuvaa valmiutta suunnata aktiivisesti katse tulevaisuuteen, tunnistaa muutosilmiöitä, ennakoida asiakkaiden tulevaisuuden tarpeita, innovoida sekä olla tarvittaessa ketteriä muuttamaan suuntaa (Turner, 2021). Anso?:in (1975) joustavan strategian ja dynaamisen reagoinnin periaatteita mukaillen, organisaatioiden tulisi ennakoida toimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia ja vastata niihin tehokkaasti ennen kilpail?oita, vältellen strategisia yllätyksiä sekä yllättäviin mahdollisuuksiin tarttuen. Kun ympäröivän maailman monimutkaisuus kasvaa ja häiriöiden vauhti kiihtyy, ketterä kokonaisvaltainen innovaatiojohtaminen tulee olemaan entistä tärkeämpää (Niewöhner ym., 2019). Ketterissä organisaatioissa saatetaan intuitiivisesti ottaa pitkän ajan perspektiivi asioihin pohtien, miten päästään luovasti ja nopeasti tavoitteisiin, mutta lähtökohtaisesti ketterä työskentelylogiikka optimoi lyhyen aikavälin tuloksia, päivittäin työn ?owta modi?oiden, yhä parempaan tulokseen jatkuvasti pyrkien. Agile organizations are known for their ability to change quickly. Esim. An agile organization culture promotes empathy, agile leadership, and coaching. Perkinin ja Abrahamin (2021) mukaan organisaatiot usein kuitenkin välttelevät merkittäviäkin muutoksia markkinoilla tai teknologioissa, aliarvioiden miten kauan vie aikaa muuttaa organisaatioiden sosiaalisia prosesseja ja valtarakenteita. Agility is above all, a way of being, but also a dynamic transformation process. Strategisen johtamisen näkökulmasta edellisen lisäksi organisaatioiden tulisi hyödyntää yksilöiden potentiaalia ja ankkuroida ketterät innovaatioprosessit organisaation yhteiseen, jaettuun visioon (Zasa & Buganza, 2023) sekä turvata kilpailukyky pitkällä aikajänteellä, että koordinoida päivittäistä toimintaa resurssitehokkaasti (Ketonen-Oksi ym., 2024). Ketterän johtamisen kirjallisuus korostaa innovaatioprosesseja, jotka hyödyntävät nopeita ideointikierroksia, prototyyppejä, testaamista ja iterointiin perustuvia ketteriä tapoja ohjata päätöksentekoa projektin aikana tehtävillä havainnoilla ja niihin perustuvilla jatkuvilla muutoksilla (Niewöhner ym. Tulevaisuuden tutkimuksessa taas tyypillisesti laajennetaan näkökulmia ja useita yllättäviäkin mahdollisia tulevaisuuksia saattaa aueta, kun asiaa Transformation towards futures resilient organization through agile coaching The world is changing at an accelerating pace, which requires innovativeness, agility, and futures agency. We posit that agile coaching helps to develop agile futures agency: a way of being, collaborating, becoming, and acting towards preferred futures. Keywords: agile futures agency, coaching, futures guidance, resilience, delfoi Outi Pölönen & Minna Pura. The paper concludes with a concept of agile futures agency belief, as a catalyst for transformation, and suggests how to overcome barriers of change. ohjelmistokehityksessä parhaaseen kustannustehokkaaseen ratkaisuun pyritään pääsemään löytämällä paras ratkaisu useista mahdollisista tavoista tehdä asia (convergent logic). Continuous agile coaching is needed in transformation towards futures resilient organizations. Ennakointikyvykkäillä organisaatioilla onkin todettu olevan tulevaisuuteen suuntautunut organisaatiokulttuuri, mikä edistää innovointia ja liiketoimintamahdollisuuksien tunnistamista (Kärkkäinen & Raikaslehto, 2024). Dynaamisen liiketoimintasuunnittelun elinehtona on tuntemattomaan tarttuminen. The results of this study show that agile leaders’ ability to empathize and organizations’ ability to innovate are key to success
Tavoitteena on kartoittaa johtamisen keinoja, joilla organisaatiot voivat kehittyä ketteräksi organisaatioksi ottamalla huomioon organisaation innovointikyvykkyyden, henkilöstön tulevaisuustietoisuuden tason sekä mahdollistamalla ja hyödyntämällä ketterää valmentamista organisaation tulevaisuusohjauksessa. Tulevaisuuskestävyyden kehitys organisaatioissa vaatii kulttuurin muutosta, jossa tiimit ja verkostot ovat jaetun johtajuuden kautta avainroolissa murroksessa vastuullisempaan, ketterään ja tulevaisuuskestävään organisaatiokulttuuriin. Strategisia päätöksiä lukuun ottamatta päätöksentekoa hajautetaan eli siirretään työntek?öille. Visio tulevaisuudesta syntyy kyvystä havainnoida, re?ektoida ja tunnistaa sekä ulkoiMuutos tulevaisuuskestäväksi organisaatioksi ketterän valmennuksen keinoin. (Korhonen & Bergman, 2019) Ketteryys tarkoittaa kykyä nopeaan ja joustavaan reagointiin odottamattomissa toimintaympäristön muutoksissa (Niewöhner ym., 2019). Ennakointimenetelmät auttavat visioinnissa sekä päätösten systeemisten vaikutusten simuloinnissa. 4/24 18 Futura pohditaan eri näkökulmista (divergent logic). ym., 1990). Tässä artikkelissa keskitymme raportoimaan Delfoi-paneelin tuloksia erityisesti tulevaisuuden ketterän johtamisen ja ketterän valmentamisen näkökulmasta, jotta muutos ketteräksi tulevaisuuskestäväksi organisaatioksi voisi tapahtua mahdollisimman kivuttomasti. Keskitymme pohtimaan tulevaisuustoim?uuden merkitystä ketterässä valmentamisessa. Ketterässä johtamiskulttuurissa on mahdollisuus pyrkiä parempaan, oppia uutta ja olla innovatiivinen. Vielä 90-luvulla ennakointi perustui usein johdon näkemyksiin ’neokarismaattisen’ johtajan sitouttaessa henkilöstöä muutoksen toteuttamiseen (Podsako. Miten näistä lähtökohdista voidaan poimia parhaat toimintatavat ja muodostaa organisaation oma ketterä tulevaisuuskestävä toimintakulttuuri, joka sekä tehostaa resurssien käyttöä, että pystyy tarttumaan uusiin mahdollisuuksiin visioiden pitkälle tulevaisuuteen. Tässä artikkelissa visioimme asiantunt?apaneelin avulla minkälaista ketterä johtaminen voi olla tulevaisuudessa 15 vuoden kuluttua (vuonna 2037) ja miten organisaatioita voidaan tukea tunnistamaan ketteryyden esteitä ja mahdollistajia. Ketterässä organisaatiossa johto tukee ketteriä toimintatapoja ja koko henkilöstö sitoutuu ketteryyteen. Kun strategiat luodaan yhdessä, miten ketterässä, dynaamisessa, itseohjautuvassa työkulttuurissa varmistetaan organisaation tulevaisuuskestävyys pitkällä aikavälillä. Ketterien prosessien ja työkalujen avulla voidaan mukautua muutoksiin proaktiivisesti, mutta se ei vielä takaa tulevaisuussuuntautunutta toimintaa (Dupont, 2019). Perinteisiä johtamismalleja on ravistellut startup yritysten tapa tehdä liiketoimintaa ketterämmin, antaen yhä enemmän valtaa ja vastuuta tiimeille nopeuttaen päätöksentekosyklejä hierakiarakenteiden madaltuessa. Ketteryys osaksi kulttuuria Uudistumiskykyisessä organisaatiossa ketterä johtamismalli luo innovatiivisuutta, joustavuutta sekä auttaa tekemään järkeviä päätöksiä. Yhteistyöhön perustuvan johtamismallin tavoitteena ovat pienet muutokset ihmisten ajattelumalleissa ja käyttäytymisessä eri puolella organisaatiota. Tutkimusmenetelminä hyödynnettiin teemahaastatteluita ja Delfoi-paneelia. Nykyään painotetaan osallistavaa, käytännönläheistä, jaetun ymmärryksen kautta tapahtuvaa organisaation transformaatiota (Kärkkäinen & Raikaslehto, 2024) sekä oma-aloitteista itseohjautuvuutta muutoksen keskellä kohti organisaation visiota (Hyvärinen, 2023). Organisaation tavoitteet, yhteinen tarkoitus, suunta ja prioriteetit ovat selkeitä, jolloin ihmiset voivat toimia nopeasti ja turvallisesti yhteistyössä muiden toim?oiden kanssa. Muutos perinteisestä hierarkkisesta ketterään, avoimeen ja keskustelevaan organisaatiokulttuuriin ei ole helppoa, ei johtajille, alaisille, eikä aina asiakasorganisaatioillekaan, vaan se vaatii organisaatiokulttuurin muutosta tulevaisuuskestävämmäksi (Johnston, 2017). Ketonen-Oksin (2021) mukaan tulevaisuuskestävyys tarkoittaa yksilöja organisaatiotasolla tapahtuvaa systemaattista oppimisprosessia, joka voi johtaa ajattelun ja osaamisen monimuotoistumiseen ja ennakkoluulottomaan kykyyn soveltaa erilaisia ennakoinnin menetelmiä ja välineitä, sekä innostaa muita hyödyntämään parhaita käytäntöjä. Dynaamisina muutostoimijoina ketterän kehityksen asiantunt?oilla on avainrooli kompleksisuuden ja epävarmuuden hallinnassa sekä muutoksen aikaansaamisessa organisaatioiden tulevaisuuden johtamisessa ja tulevaisuuskestävyyden turvaamisessa